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老牛說·面對面|秦海勝:以“大商+辦事處”模式,帶動 “小商”發展

字號+作者: 來源:華夏陶瓷網 2019-08-22 15:35 我要評論() 收藏成功收藏本文

老牛說·面對面|秦海勝:以“大商+辦事處”模式,帶動 “小商”發展

   被訪者:秦海勝(廣東博德精工建材有限公司博德事業部總經理)

  采訪者:老 牛(華夏陶瓷網主編)

  整理者:鄭子婷(記者)

微信圖片_20190822154016.jpg

  雖然一直有與秦海勝聊一聊的想法,但這次采訪安排得卻有些突然。春季陶博會的前幾天,大家都很忙,我們的采訪只進行了一個半小時左右,但卻幹貨滿滿。

  秦海勝2000年大學畢業就去到家電行業做事,而家電行業的精細化渠道運作應該早過陶瓷行業10多年。所以,感覺上,現在正是發揮秦海勝家電行業經驗的時候。

  不過,家電行業畢竟與陶瓷行業不同屬性,不要說格力有真正世界領先的原創的三缸雙級變容壓縮機技術。美的也有核心的美芝壓縮機技術。國內陶瓷行業在這方面則明顯遜色很多,所以,也正因爲這樣,博德預計在8月份投放市場的“晶剛玉”顯得彌足珍貴,因爲它作爲一種新材料已經完全超出了陶瓷的屬性。

  當然,我們這次與秦海勝聊,最多的還是營銷問題。消費者變化、渠道變化導致的廠商戰略重啓才是當下事關陶企命運的關鍵。尤其是精裝、整裝渠道的崛起,顯然正在給陶瓷品牌集中化以空前的推力,所以,未來陶瓷終端的“大商模式”一定是方向,只是不確定其邊界究竟會到哪裏。而我們這次的采訪也就是以“大商”與“小商”的整合發展爲切入點。

  “以公司化模式運營的經銷商

  肯定比夫妻店要強”

  老牛:大家都感到現在的市場、消費者、渠道等發生了巨大的變化,你們是怎麽理解這些變化的?

  秦海勝:這種變化,相信大家都切身感受到。首先是房地産,強的越強,趨向集成化,加上精裝比例的提升,倒逼陶瓷行業做“戰采”(戰略采購),而且“戰采”在陶瓷行業的銷售比例中占得越來越高;第二就是,精裝比例的提升,造成傳統的零售市場份額下降,導致傳統零售渠道萎縮;第三就是流通渠道的變化。過去一線城市,建材市場有七八個,但現在可能是20多個,甚至更多。比如武漢,初步估計有30~40個市場。這樣就會造成很大的分流,包括居然、紅星都提出加速網點覆蓋。賣場的快速發展,也會導致品牌在投入上分流,由此造成競爭的變化;第四就是裝飾公司的變化,由過去的半包向整裝轉型,甚至向供應鏈的整合,而這也是造成零售萎縮的原因;第五個是,經銷商向規模化轉型升級。如華耐已有100 個億的銷售額,遠東神華和惠泉美居的體量也很大。

  老牛:經銷商的規模化爲其帶來了哪些影響?

  秦海勝:最明顯的是市場競爭力的提升。以公司化模式運營的經銷商肯定比夫妻店要強,而且會逐漸擠壓掉他們的市場份額。

  這兩年終端形成的格局是,大品牌在一、二線城市繼續上升,而在三、四線城市的競爭卻處于下風。因爲高端的賣場還沒完全下沉到三、四線城市,大、小賣場之間的戰火還沒燒到一塊。也就是說,高端賣場對于三、四線城市的批發市場或本地市場還沒形成正面的攻擊。

  而且,當高端賣場與一、二線品牌形成了越來越緊密的合作後,那些三、四線品牌怎麽來競爭。它們只能進入小的賣場,進入另一個維度更低的生態圈來形成自己的競爭優勢。但大商始終會一步一步地壓榨掉小商的生存空間。未來,小經銷商的生存空間越來越小.

  “通過規模化降低成本,建立與精裝、整裝渠道的合作優勢”

  老牛:針對你剛剛說的市場變化,博德是怎麽應對的?

  秦海勝:我們將圍繞以下幾個方面來開展工作:

  第一、我們肯定是要堅守中高端領域,還有對産品創新及産品精工品質的保證,以確保品牌的高度。

  因爲市場、終端的變化,我們必須要擴大品牌影響力。通過規模化,降低成本來提升競爭力,以提升與房地産、整裝公司等大型甲方的合作優勢。

  第二就是渠道下沉。2018年開始博德陸續在省會城市成立辦事處。成立的初衷是爲了讓博德在當地尋找到支撐點,同時將區域優秀經銷商升級成大商。讓他們有更多的精力開拓分銷商。其次是整合資源,通過資源整合來激發經銷商下沉渠道,且能夠提升對終端的服務水平。再次,成立辦事處,就是讓業務人員前置,有更多的精力與經銷商在一起,從而幫助經銷商渠道下沉。

  老牛:辦事處的功能是什麽?僅僅是爲了擴大網點嗎?

  秦海勝:我們在南昌有一個辦事處,他有工程渠道,整裝渠道,也有直營門店,做得非常優秀。但南昌的周邊城市,博德沒有完全地覆蓋。那麽我們可以配合他,通過辦事處來完善網點布局。

  再者,對于南昌周邊一些體量較小的博德分銷商來說,他們與廠家直接對接不合算,因爲體量少,提貨少,運輸成本高,産品破損率也大,産品周轉期長,還容易産生小色號等問題,所有這一切都會造成成本的增加。而南昌辦事處就可以幫助當地優秀的經銷商拓展周邊地區縣級市場,讓縣級代理成爲南昌市級代理的分銷商,從而解決上述問題。

  “大商做庫存,

  一定是周轉率快的産品”

  老牛:你們推動大商和小商整合的模式是怎樣的?其結果是什麽?

  秦海勝:還是拿南昌客戶爲例,博德會依托南昌辦事處做一個中心倉。他沒成立辦事處,設立中心倉的時候,他每年也許只進2千萬的貨,但做了之後提4千萬的貨。那麽,他的成本會降一半,因爲各種費用疊加後,他的財務利息會降低,破損率降低,倉庫周轉率提升,倉儲費用率降低。

  費用的降低,就意味著競爭力的提升,或者說營業能力的提升。

  其二,當他有一定的規模,就會進行公司化運作,進而把服務體系更好地完善起來。當服務有了體系、模式,那麽博德在當地的口碑就會得到進一步的提升。

  第三,對于小代理商,由于他不是公司化的運作,那麽他的運作難度會更大。而南昌辦事處就會輻射到他們,對他們有進一步的輔助、帶動。

  老牛:具體有哪些輔助?

  秦海勝:博德是注重終端設計師的。但你沒有規模,就招不到優秀的駐店設計師。我們長沙有駐店設計師20多個,合肥也一樣,20多個。但你到下面一些地方,有的連一個駐店設計師都沒有。

  小商很難招到一些優秀設計師去打造完整的服務體系。但如果他與大商合作,就可解決這個問題。因爲大商有完整的服務體系。當大商對小商進行服務時,就會提升博德中小型客戶整體的服務能力。

  老牛:大商+中心倉的模式,經銷商們怎麽看?

  秦海勝:我以前是做家電的,其實家電的操作比瓷磚更簡單。産品一旦有問題,就可以降價,但瓷磚不是這樣,瓷磚如果有瑕疵或過氣了,你是賣不出去的。家電不好的還可以修複,瓷磚如果出現小色號等問題,你是沒有招的。

  其實陶瓷行業設中心倉也是難的,尤其像博德産品線那麽長的企業。産品線長,效率就提升不起來,管理費用很高。如果産品線短,産品線單一才容易管理,才更能體現中心倉的效益。

  大商要做庫存,一定是周轉率快的産品。這類産品一般都是沉澱很久的“經典”産品。你不用擔心它賣不動。

  老牛:你們現在也可以做到發零擔嗎?

  秦海勝:可以做到。比如與意大利合作的産品就是走零擔。我們沒有必要讓客戶備貨。走零擔的産品目前來說一定是高值的産品,能消化運輸成本的産品。

  老牛:你們現在怎麽看待給經銷商壓貨這件事?

  秦海勝:雖然貨是壓在經銷商身上,但站在企業運營的角度,也不好,因爲無論是壓在誰的身上,它還是形成了資金壓力。當一個運營體系沒有完全打通,産品不能暢通時,就會形成阻礙。就像人體的血液,企業是頭部,經銷商是身體的四肢,身體中但凡一處血液不循環,整個人就是不健康的。所以,我們對大商有一個標准,就是庫存周轉率要快。

  老牛:其實,正如我們前面講的,目前陶瓷行業的産品開發還是過度了。這也造成經銷商備貨困難。總的來說,是我們産品創新門檻太低了。市場充斥著太多僞創新的産品。

  秦海勝:我們博德一般都有600-800個編號的産品。目前我們也在梳理,開始做減法。比如,每一系列産品其實都包含形象産品、主銷産品、配套産品、爆款這四類。但不是每個品類都需要形象産品,而全抛釉産品可以做配套和爆款的産品較多。

  “我們下沉渠道,

  還是依托大商”

  老牛:以前博德定位于中高端,現在開始下沉渠道,這兩年下沉的情況怎麽樣?

  秦海勝:其實我們下沉渠道還是依托大商。比如,我們雲南昆明的客戶,他幾乎把雲南的地級市都覆蓋了,而且縣級市場也耕耘了20多家。

  老牛:博德會不會直接跟地級市的經銷商對接?

  秦海勝:在有大商的前提下,不會。我們會促進大商、小商雙方的合作。

  但運營體系要統一,首先思想要統一。所謂思想統一,就是,一方面大商有意識地幹這件事;另一方面就是你的政策有足夠的吸引力,小商願意跟大商一起幹這件事。

  其實,我們很多雲南的地級市經銷商都很優秀,憑他們的實力完全可以直接跟工廠對接,但他們爲什麽會願意跟大商幹?因爲他們在此之前算過一筆賬:就是直接跟工廠合作的好處是有,比如能直接享受工廠優惠政策,包括出廠價。但你付出的是什麽?你要壓貨,因爲你的體量不夠大,等于說你進多少就要賣多少,否則庫存壓力、破損率、小色號等問題會很多很多。這樣,即便你能享受工廠的政策,也不足以抵消這筆多出的費用。

  而對于昆明經銷商來說 ,他正常提貨三千萬,但如果整合了這些中小型經銷商後,就能達到一個億。當大商拿著一個億的體量與其他拿著幾百、一千萬體量的競爭對手同台競爭時,就有明競爭優勢了。所以有時候不是掙的錢多與少的問題,而是體量所帶來的競爭力的問題。

  還有一點就是, 8—10年的公司,一定會沉澱出一批核心骨幹,這樣,你的業務體系是否支撐得住下面的人的升職?如果你還是拿著幾千萬體量的規模,肯定是不足以留住他們的。這個時候你該怎麽辦?所以,當平台大起來的時候,你就要給他們安排一個個的“下水道”,讓他直接下去管理某個地方。

  比如,昆明就有骨幹到地級市做代理。湛江、佛山、成都、江蘇泰興都是這樣。我們葉董事長也提倡骨幹服務下沉。總之,事業盤子做不大,人才就會流失。

  “小商願意跟著大商幹的關鍵

  是政策‘透明’”

  老牛:你們廠家整合好大商和中小商的要訣是什麽?

  秦海勝:第一就是剛剛說的思想上形成統一;第二就是建立完善、透明的制度;第三當然就是制度本身要有吸引力。

  比如說,經銷商跟分銷商合作,大概賺一個點的服務費。但由于分銷商周轉得快,如果一年一個分銷商周轉5次,那麽經銷商一年的利潤實際上就是5個點。

  而且,一個點的服務費是透明的,這反而給到了分銷商一種“確定性”。因爲不透明就等于不信任,不信任關系就會不牢固,分銷商就會容易動搖,很容易受外界的誘惑。你知道,每天都有品牌在找他們的。

  老牛:現在博德各地的辦事處建設得怎樣?

  秦海勝:在階段性地進行當中。在篩選大商的時候,他的規模、他的思想、他是否多渠道發展、是否接受我們這個做法,等等,都是我們考量的標准。總的來說會考慮這幾個方面:多渠道運營能力、規模化水平、公司化管理和自己意願等。多渠道包括“戰采”、整裝、分銷、設計師渠道等。

  而且他們的團隊是否能匹配做這件事,也很重要。當前渠道裂變很厲害,未來,在各渠道的業務板塊上,是否有專業的團隊去對接,這個很關鍵。一個團隊同時做幾個渠道的事,現在肯定做不好。

  因爲我們希望未來,辦事處就是當地博德的營銷中心,能兼備業務開拓,業務維護,培訓,推廣等一系列的工作,由此我們將管理真正扁平化。其實,我2000年畢業進入家電行業的時候,就是這樣幹的。一個辦事處五六個人,然後逐步增加。在河北,格力空調能夠做到60個億。每個鎮都有格力的專賣區、專賣店,渠道非常扁平。

  “2019精工石材與恒大合作

  預計三個億左右”

  老牛:回到産品這塊,第一是産品的創新,二是精工産品的推出,這是博德一貫的特點。面對當下的市場變化,博德現在整個産品體系是怎麽搭建的?

  秦海勝:通過博德終端消費者畫像可以看出,我們是以新中産、高淨值人士爲主的。這是我們零售端的主打的消費群體。比如新中産的消費水平在500元/方以上,高淨值人士在300~500元/方以上。

  那500元/方以上的高淨值人士就主推意大利合作産品、大板、生態石、精工玉石等,這些産品更適用于輕奢、新中式、歐式,甚至法式、美式風格。而新中産,他們更傾向簡約、簡歐風格,産品主要包括名石、現代仿古,還有針對這一消費群體研發的生態石。

  今年初我們還發布了新品晶剛玉,預計8月在終端亮相。晶剛玉實際上已不是陶瓷,而是地地道道的新材料。這個月中旬已經開始中試。

  老牛:那精裝、整裝的産品是一個怎麽樣的框架?

  秦海勝:博德在精裝、整裝、工程等渠道的産品都很齊全了。比如,柔光大理石、全抛釉、抛光磚、歐式仿古、木紋、瓷片等等。另外,精工石材可以跟瓷磚作配套,比如,門檻石、窗台板、踢腳線、浴室櫃台面等。精工石材今年與恒大合作預計在三個億左右。

  以前整裝公司沒留意到精工石材這品類,但現在也開始接觸了,比如准備跟我們合作的金螳螂,現正做前期的規劃當中。

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